Так вот, родственница моего друга, дама уже весьма преклонных лет, неожиданно обнаружила, что ее счет в банке закрыт. Точные причины закрытия так и не удалось выяснить, сотрудники банка, к которым обратился сын старушки, ссылались на технические ошибки. Тем не менее, начислить на счет положенную компенсацию наотрез отказались, мотивируя это тем, что решение о возобновлении счета должно быть принято на уровне областного подразделения банка, а они, мол, таких полномочий не имеют (в отличие, по-видимому, от полномочий по закрытию счета). Иными словами, идите туда, не знаю куда, требуйте того, не знаю чего. Особенно, если учесть, что толком объяснять человеку его дальнейшие действия в случае ошибочного закрытия счета никто из банковских служащих не стал.

История, впрочем, на этом не закончилась: "настырный" клиент, обманутый в лучших ожиданиях, попытался обратиться в "головной офис" банка. После долгих и мучительных переговоров с операционистами уважаемой финансовой структуры, его соединили с руководителем "розничного блока". Сей руководитель начал беседу с того, что гордо объявил - у нас в Москве с обслуживанием вкладов населения все в порядке. На вопрос собеседника, а что ему с этой замечательной информации, пояснил - в регионах, конечно, "огрехи" возможны, но они постараются все исправить. После чего предложил изложить рекламацию в письменном виде, направить по официальному адресу банка и ждать ответа. Что проблематично, если учесть, что владелица счета - человек весьма и весьма преклонных лет.

Конечно, такие истории - далеко не всегда показатель неэффективности работы банка в целом. Но то, что на филиальном уровне ошибки и просчеты возникают очень часто, и то, что они способны нанести ущерб бренду финансовой организации в целом - аксиома, не требующая доказательств. Во всяком случае, таковой ее считают "дочки" иностранных банков, которым приходится решать чернышевский вопрос - что делать? Приобретать ли в рамках построения собственной филиальной сети банк с несколькими подразделениями в регионах или строить искомую филиальную сеть "с нуля". Второй путь, что совершенно очевидно, куда более "затратен", чем первый: "строительство с нуля" подразумевает не только поиск и аренду подходящего помещения, создание единой АБС (автоматизированной банковской сети), но и найм профессионалов, которым и предстоит на практике заниматься "продвижением" банков на региональном уровне.

Первый путь по сравнению с этим менее затратен, так как сразу приобретается некая структура, уже работающая на рынке. Зато, учитывая российские реалии, именно он чреват для нового игрока на российском рынке серьезными имиджевыми издержками. Не надо переоценивать знакомство россиян с западными брендами, будь то Райффайзенбанк или Ситибанк, говорят специалисты. Поэтому когда иностранный банк идет на региональный уровень, для него главное - не разочаровать людей, создать себе хороший имидж и т.д. Что будет затруднительно сделать в случае, если филиалы будут "не дорабатывать".

Главной проблемой, с точки зрения взаимодействия между головным офисом и филиалами, остается отсутствие контроля, говорят эксперты. Во многих случаях невозможность "держать руку на пульсе" двадцать четыре часа в сутки, семь дней в неделю приводит к тому, что филиалы превращаются в удельные княжества. На практике это означает, что головной офис может работать по западным высокотехнологичным стандартам, а на филиальном уровне может царить вполне российская безалаберность. При этом, как признаются сами банкиры, периодические "наезды" высоких гостей из Москвы практически не меняют ситуацию к лучшему: получается что-то похожее, на приезд гоголевского ревизора, которому демонстрируют мило улыбающихся операционисток, чистенькое помещение и т.д.

Впрочем, проблема не только в отсутствие контроля. Дело еще и в том, что от филиалов - во всяком случае, на первых порах - не требуют решения амбициозных бизнес-задач. Делается скидка на то, что они не могут приносить банку в целом такую же прибыль, как и головной офис. На это есть и объективные причины: даже в городах-миллионниках трудно обеспечить такую доходность розничного банковского бизнеса, как в Москве, через которую "перетекают" основные финансовые потоки. Поэтому, если от филиалов и начинают что-то требовать, то по минимуму и по принципу "не навреди" имиджу банка в целом.

Наконец, если не все, то очень многое решают кадры. По словам экспертов, хорошие профессионалы в регионах редки, поэтому им приходится переплачивать, чтобы не рвались в Москву и соглашались работать "на земле" как можно дольше. В результате, как говорят сами банкиры, топ-менеджер регионального банка через два-три года работы накапливает достаточно средств, чтобы купить себе более, чем приличную "хату" в столице нашей Родины. Что, естественно, влечет за собой его переезд в Москву и в 90% случаев, устройство на работу либо в головной офис того же банка, либо в головной офис банка-конкурента. А в регионах замену ему после этого начинают выращивать с нуля, все тем же методом проб и ошибок. Все с теми же имиджевыми и экономическими издержками для банка.